L'87,3% delle aziende italiane è convinto che un buon welfare aziendale sia essenziale per attrarre e trattenere le persone. Eppure, il 77% delle stesse aziende crede che i propri dipendenti siano pienamente soddisfatti dell'offerta welfare, quando a esserlo davvero è solo il 54%.
È in questo scarto di 23 punti che si gioca l'employee retention, ovvero la capacità di un'organizzazione di trattenere le proprie persone nel tempo, evitando che competenze ed esperienza prendano la porta d’uscita dell’azienda. Una capacità che non si costruisce semplicemente avendo un piano welfare, ma con un piano che le persone conoscano, usino e sentano proprio. Perché nel frattempo il mercato del lavoro è cambiato: i giovani sono sempre meno, la fedeltà aziendale non è più scontata e quasi un occupato su cinque sta già pensando di andarsene.
L'employee retention è la capacità di un'azienda di trattenere i propri dipendenti nel tempo, riducendo il turnover volontario e preservando competenze, relazioni e conoscenza organizzativa. Si misura attraverso il tasso di retention, ovvero la percentuale di persone che rimangono in azienda in un determinato periodo. Non si limita a evitare le dimissioni: una retention efficace significa costruire le condizioni perché restare sia una scelta motivata.
Il concetto si è imposto nel lessico HR insieme al suo opposto: la great resignation prima, il quiet quitting poi. Ma ridurre la retention a una difesa contro le uscite sarebbe un errore di prospettiva. Trattenere le persone non significa bloccarle: significa creare un contesto fatto di crescita, riconoscimento, equilibrio e benessere, in cui la permanenza genera valore reciproco, per la persona e per l’azienda.
La risposta breve: perché sostituire le persone non è mai stato così difficile. Il mercato del lavoro italiano vive una trasformazione strutturale che il IX Rapporto Censis-Eudaimon documenta con chiarezza: l'occupazione invecchia, i lavoratori over 50 sono ormai la quota più ampia degli occupati e i giovani (sempre meno numerosi per ragioni demografiche) sono il terreno di una competizione serrata tra aziende.
Non sorprende che il 36,7% delle imprese indichi proprio le difficoltà di reclutamento come il principale rischio per l'attività futura, davanti a minacce digitali e costi dell'energia.
A questo scenario si somma il cambiamento del rapporto soggettivo con il lavoro. Il job hopping, la tendenza a cambiare frequentemente azienda per migliorare retribuzione e condizioni, è considerato dal 32,5% degli occupati una strategia più efficace della fedeltà aziendale, e il 18,8% dichiara di voler cambiare lavoro entro l'anno.
Il dato cresce proprio dove fa più male: tra i dirigenti la propensione al cambio sale al 44,9%, tra gli impiegati al 35,5%. Sono le professionalità più qualificate, quelle più costose da sostituire, a sentirsi più libere di andarsene.
I costi, del resto, sono noti a ogni direzione HR: selezione, onboarding, formazione del sostituto, mesi di produttività ridotta, conoscenza che esce dalla porta e non rientra. A cui si aggiunge un costo meno visibile ma altrettanto concreto: l'effetto sul clima di chi resta, che di ogni uscita non gestita assorbe carico di lavoro e segnale culturale.
Per questo l'attenzione delle imprese si sta spostando: secondo il rapporto Censis-Eudaimon, il 56% ha già attivato iniziative specifiche per attrarre e trattenere i lavoratori, e un ulteriore 31,3% vorrebbe farlo.
La formula base è semplice. Il tasso di retention si calcola dividendo il numero di dipendenti rimasti in azienda alla fine di un periodo per il numero di dipendenti presenti all'inizio dello stesso periodo, moltiplicando il risultato per 100:
Tasso di retention = (dipendenti rimasti a fine periodo / dipendenti a inizio periodo) × 100
Un esempio concreto: un'azienda che inizia l'anno con 200 dipendenti e lo chiude con 184 di quelli iniziali ancora in organico ha un tasso di retention del 92%. Le nuove assunzioni effettuate durante l'anno non entrano nel calcolo: la metrica fotografa esclusivamente la capacità di trattenere chi c'era già.
Spesso si considerano retention e turnover l'uno l'inverso dell'altro, ma questa prospettiva non è completamente corretta. Il turnover rate include tutte le cessazioni, comprese quelle fisiologiche o decise dall'azienda; la retention ben misurata dovrebbe concentrarsi sul turnover volontario, considerando le persone che hanno scelto di andarsene perché è quello il segnale su cui un'organizzazione può intervenire.
Altro aspetto rilevante è che il valore di retention aggregato dice poco. Un tasso del 92% può nascondere un'emorragia concentrata in una funzione critica, in una fascia d'età o nei primi dodici mesi dall'assunzione, dove le uscite sono statisticamente più frequenti. Segmentare il dato per area, anzianità, ruolo è ciò che trasforma una percentuale in uno strumento di decisione.
Quanto al valore di riferimento, non esiste una soglia universale: un tasso fisiologico in un settore ad alta rotazione come la ristorazione sarebbe allarmante nella consulenza specializzata. Più del confronto con benchmark esterni, conta la tendenza interna: una retention che peggiora trimestre dopo trimestre è un sintomo da indagare, qualunque sia il valore assoluto.
Non esiste una leva unica, perché le persone non decidono di restare (o andarsene) per una ragione sola. Le strategie più efficaci agiscono su più piani in parallelo.
In linea generale, le uscite si concentrano in modo sproporzionato nei primi mesi dal'ingresso. In quel periodosi forma il giudizio sull'azienda, ed è lì che un inserimento frettoloso presenta il conto.
Non a caso, secondo il IX Rapporto Censis-Epassi, il 47,3% delle imprese ha attivato interventi e servizi specifici per favorire l'onboarding dei nuovi assunti. Un buon onboarding non si può limitare al fornire una prima formazione di base e le credenziali di accesso agli strumenti e i software. Il processo dovrebbe essere più strutturato e includere un riferimento chiaro a cui rivolgersi, obiettivi progressivi e momenti strutturati di confronto (almeno) nei primi sei mesi.
Una parte consistente del job hopping nasce dalla percezione che crescere dentro valga meno che cambiare fuori: quando non si vede un percorso di carriera, viene naturale cercarne uno altrove.
Ma cosa significa rendere visibile un percorso di crescita? Difficile dirlo in maniera univoca, ma le caratteristiche imprescindibili prevedono una formazione continua, criteri di avanzamento trasparenti e conversazioni di carriera regolari, che non siano limitatiai colloqui di valutazione annuali. Per le professionalità più qualificate, le più propense a cambiare, questa è spesso la leva decisiva.
Il 68,3% degli occupati italiani sperimenta forme di stanchezza psichica, fisica ed emotiva al lavoro. Flessibilità reale, rispetto della disconnessione e carichi sostenibili non sono benefit accessori: sono la condizione perché tutto il resto funzioni. Un'azienda può offrire percorsi di crescita eccellenti, ma se il prezzo è l'esaurimento, le persone prima si spengono e poi se ne vanno non necessariamente in quest'ordine. Per questo rispettare il work life balance dei propri dipendenti è fondamentale.
È forse uno dei dati più sorprendenti del rapporto Censis-Eudaimon: il 51,1% degli occupati dipendenti preferirebbe restare in un'azienda di cui condivide i valori anche se altrove fosse pagato di più.
La retribuzione resta una soglia di ingresso, ma superata quella soglia ciò che trattiene è altro: senso, coerenza tra ciò che l'azienda dichiara e ciò che pratica, orgoglio di appartenenza che oggi riguarda il 59,3% dei dipendenti italiani. La cultura organizzativa non è un esercizio di comunicazione interna: è ciò che le persone raccontano del proprio lavoro quando il lavoro non li sente.
Ogni strategia di retention efficace poggia su un'infrastruttura di ascolto: survey periodiche, colloqui di permanenza (stay interview, più utili dei colloqui di uscita, perché arrivano quando si può ancora intervenire), analisi dei dati di utilizzo dei benefit. Le dimissioni raramente sono un fulmine a ciel sereno: quasi sempre sono la conclusione naturale di un segnale ignorato.
Che il welfare sia una leva di retention, le aziende lo hanno ormai capito: l'87,3% delle imprese è convinto che per attrarre e trattenere i lavoratori sia essenziale rendere disponibile un buon welfare aziendale, e per il 94,7% il welfare è uno strumento imprescindibile a disposizione di HR e management per promuovere il benessere. L'88% si spinge oltre: per motivare le persone serve una strategia aziendale complessiva di promozione del benessere, non iniziative episodiche.
Il problema è che tra l'avere un piano welfare e il trattenerci le persone passa una distanza che i numeri misurano con precisione. Il 77% delle aziende crede che i propri dipendenti siano pienamente soddisfatti dell'offerta welfare, ma a esserlo realmente è solo il 54%. Il 52% dei dipendenti giudica i benefit poco adatti alle proprie esigenze reali, e il 35% è poco coinvolto: non li usa, o non li trova rilevanti. Un piano welfare che le persone non conoscono, non capiscono o non sentono proprio non trattiene nessuno; al contrario, conferma la distanza tra ciò che l'azienda dichiara e ciò che le persone vivono. Ed è esattamente la coerenza tra dichiarato e vissuto, come si è visto, una delle ragioni più forti per cui le persone scelgono di restare.
La direzione è indicata dagli stessi lavoratori: il 68% vorrebbe servizi di welfare personalizzati e il 75% chiede maggiori informazioni, supporti e una guida per orientarsi tra i servizi disponibili. Tradotto in pratica: un welfare che trattiene è un welfare costruito sull'ascolto dei bisogni reali, che cambiano in base all'età, alla situazione familiare e il momento di vita. Ma anche un welfare che sia facile da usare, comunicato con continuità e accessibile nel flusso quotidiano del lavoro.
È la prospettiva con cui Epassi affianca le aziende: semplificare la progettazione e la gestione del welfare perché smetta di essere un adempimento e diventi un'esperienza che le persone riconoscono come propria.
Qual è un buon tasso di employee retention?
Non esiste una soglia valida per tutti i settori: comparti ad alta rotazione come ristorazione e retail hanno valori fisiologicamente più bassi di consulenza o farmaceutico. Indicativamente, un tasso annuo sopra il 90% è considerato solido nella maggior parte dei contesti. Più del valore assoluto, però, contano la tendenza nel tempo e la segmentazione: dove si concentrano le uscite e se il dato sta peggiorando.
Qual è la differenza tra retention e turnover?
Sono due facce dello stesso fenomeno, ma non semplici inversi. Il turnover misura tutte le cessazioni del rapporto di lavoro, incluse quelle decise dall'azienda o fisiologiche come i pensionamenti. La retention misura la capacità di trattenere le persone e, per essere utile, dovrebbe concentrarsi sul turnover volontario: le dimissioni scelte dal lavoratore, ovvero il segnale su cui l'organizzazione può effettivamente intervenire.
Quanto costa a un'azienda perdere un dipendente?
Le stime più diffuse collocano il costo di sostituzione tra il 50% e il 200% della retribuzione annua, a seconda della complessità del ruolo. La cifra include selezione, onboarding e formazione, ma anche costi meno visibili: mesi di produttività ridotta, conoscenza che lascia l'azienda, carico aggiuntivo sui colleghi e impatto sul clima del team. Per i profili più qualificati, i più propensi a cambiare, il costo è più alto.
Il welfare aziendale migliora davvero la retention?
Sì, a una condizione: che sia percepito come reale e adatto. Secondo il IX Rapporto Censis-Epassi, l'87,3% delle imprese considera il welfare essenziale per attrarre e trattenere i lavoratori, ma il 52% dei dipendenti giudica i benefit poco adatti alle proprie esigenze. Un welfare personalizzato, comunicato bene e semplice da usare rafforza la permanenza; un catalogo generico e poco conosciuto non produce effetti.