“Edison è fatta di mondi diversi. Il welfare deve tenere insieme senza appiattire. In 18 anni Edison per Te è diventato un riferimento: affidabile, riconoscibile. E con Epassi Italia non lavoriamo ‘standard’: conoscono Edison, e si sente.”
Edoardo Zaccardi – Welfare e Social Dinamycs, Edison
Un’impresa diffusa, tante professionalità, una sola comunità
Faccio parte di Edison, un’azienda complessa e molto distribuita. Lavoriamo con persone che fanno mestieri lontanissimi tra loro: c’è l’operaio in una centrale in Valtellina, il tecnico sul territorio, il dirigente in sede a Milano. Edison, per come la vivo io, non è un blocco unico: è un insieme di mondi che devono riuscire a riconoscersi nella stessa casa. Questa complessità si vede anche nella popolazione aziendale: l’età media è intorno ai 48 anni e il ricambio generazionale va accompagnato e non solo “atteso”.
Un mercato che cambia e aspettative che accelerano
Ci muoviamo dentro un quadro che rende tutto più delicato. Da un lato ci sono le trasformazioni socio-demografiche del Paese: meno giovani disponibili, nuove aspettative sul lavoro, difficoltà a reperire profili tecnici e persone disposte a ruoli “scomodi” o dislocati. Dall’altro c’è il mercato: su Milano (dove la competizione è più feroce) il welfare è diventato un fattore di attrattività reale e devi essere credibile, perché lì tutti confrontano tutto.
Sul fondo, come atmosfera, c’è anche un settore che vive di regolazioni, geopolitica e decisioni che possono cambiare gli equilibri in tempi rapidi. Non è il cuore della storia, ma è il contesto in cui la storia avviene.
Una lingua comune, senza perdere le differenze
La sfida, per come la racconto io, ha tre facce che si intrecciano.
La prima è parlare con una lingua comune a persone diversissime, senza appiattire tutto. Se sei molto distribuito, ogni scelta rischia di essere letta come sbilanciata. La percezione “milanocentrica” esiste: non tanto perché si faccia tutto per Milano, ma perché alcune misure (penso alla mobility legata al trasporto pubblico) hanno un senso naturale in certe città e molto meno altrove, e questo genera confronti.
La seconda è restare forti dove già siamo forti. Noi oggi parliamo benissimo a chi ha famiglia, a chi ha figli, a chi si trova a fare il caregiver. È un presidio identitario. Ma se resti solo lì rischi di lasciare fuori una parte crescente della popolazione aziendale.
La terza è costruire un welfare che sia davvero una leva HR, non un catalogo. Oggi il welfare sta “scalando posizioni”: non è più una cosa accessoria che fa il suo e basta. È uno strumento per attrarre, trattenere, far star bene e accompagnare. E se diventa così centrale, devi anche saper ascoltare in modo più continuo e autentico, senza ridurre tutto al momento unico dell’indagine di clima.
Dai servizi ai percorsi: welfare come esperienza e cultura
La mia sensazione è che negli anni abbiamo costruito un percorso concreto, non un insieme di iniziative slegate. Alcune azioni sono nate per rispondere a bisogni già chiari e diffusi, altre per spingere un cambio culturale.
Sul fronte famiglia abbiamo continuato a rafforzare misure che parlano a chi vive la genitorialità, con l’introduzione recente di “Primi Passi”, che permette di portare a rimborso alcune spese per figli in età prescolare. È un gesto coerente: se dici che la famiglia è un pilastro, lo devi dimostrare con risposte pratiche e accessibili.
Sul fronte benessere abbiamo scelto di alzare l’asticella sulla dimensione psicologica, anche sapendo che non è neutrale: cambia la cultura interna, apre conversazioni, fa emergere bisogni. Abbiamo introdotto un supporto psicologico gratuito e senza limiti di fruizione e lo abbiamo accompagnato con webinar molto seguiti. In parallelo, sta emergendo l’idea di costruire un percorso più strutturato per manager e HR: quando emergono situazioni personali complesse spesso gli strumenti tradizionali non bastano. Qui l’azione non è solo “offrire un servizio”, è aiutare l’organizzazione a dotarsi di linguaggio e competenza.
Sul fronte esperienza e accessibilità, abbiamo lavorato perché il welfare fosse semplice da usare e affidabile nel tempo. Può sembrare un dettaglio, ma non lo è: avere accesso immediato al portale, avere continuità, sapere “quando succedono le cose”, sentirsi presi in carico quando fai una richiesta, costruisce fiducia. E la fiducia, nel welfare, è metà del risultato.
Infine, c’è un’azione che è ancora più una direzione di lavoro che un progetto già “finito”: tenere vivo un ascolto più leggero e continuo. L’idea di micro-survey e instant poll nasce proprio per non aspettare un anno per capire cosa sta succedendo e cosa le persone si aspettano.
Un welfare che diventa fiducia: “so che funziona”
La risoluzione, in questa storia, non è un “lieto fine” definitivo. È il momento in cui capisco che il welfare non è solo qualcosa che eroghi: è qualcosa che diventa riconoscibile, stabile, credibile, e quindi crea appartenenza.
Da un lato vedo un risultato molto umano: il collega che deve mandare il figlio al campus estivo e sa già che, se c’è una fragilità, verrà preso in carico e riceverà una risposta. Non è solo un servizio: è la sensazione che tu conti, che qualcuno ti veda.
Dall’altro lato vedo un risultato organizzativo: “Edison per Te” è diventato un brand interno forte e affidabile, al punto che la comunicazione interna ci chiede di usare quei contenuti come traino nelle newsletter aziendali perché aumentano i tassi di lettura. Se un contenuto welfare spinge le persone ad aprire una comunicazione, significa che lì dentro c’è valore percepito.
E poi c’è il rapporto con Epassi Italia: dopo 18 anni, la partnership non è più discutibile nei termini “fornitore sì/fornitore no”. È un pezzo di infrastruttura relazionale. E questo, in un’organizzazione complessa, è un vantaggio competitivo.
Segnali misurabili e prove indirette che contano
Alcuni KPI li abbiamo già sul tavolo, anche se in versione “da mettere a fuoco” nella redazione finale.
C’è la soddisfazione rilevata nel 2024: viene citato un valore nell’intorno del 75–80% di persone “abbastanza o molto soddisfatte” di Edison per Te, dato che nella versione definitiva conviene riportare con la cifra esatta. C’è poi l’adozione dei servizi: viene citato un utilizzo molto alto, fino a un ~89% di dipendenti che ha usato almeno un servizio nell’anno, anche qui da confermare con perimetro e definizione.
Accanto ai numeri, ci sono KPI indiretti ma potenti: l’apertura dei contenuti welfare nelle newsletter, la facilità di accesso al portale, la capacità di “arrivare a tutti” in un’azienda distribuita, la riduzione di carico operativo per HR grazie a una gestione integrata e competente.
Ampliare la platea, rafforzare la cultura, ascoltare meglio
Il futuro è il tratto più interessante del viaggio, perché è il momento in cui la stessa forza che ci ha portato fin qui deve cambiare forma per continuare a funzionare.
Dobbiamo ampliare la platea: non possiamo far coincidere il welfare con la genitorialità, anche se quella resta una colonna. Dobbiamo trovare risposte anche per chi non ha figli, sia giovane sia meno giovane, senza trasformare il welfare in una somma di micro-privilegi. La direzione è un benessere più “a 360”: psicologico, fisico, relazionale, culturale.
Dobbiamo consolidare il passaggio culturale sul benessere psicologico: superare lo stigma, attrezzare manager e HR, e fare in modo che l’organizzazione non viva queste tematiche come una moda, ma come competenza. Non basta offrire un servizio, bisogna saperlo “tenere” dentro la cultura.
Dobbiamo rafforzare l’integrazione con il welfare pubblico nei punti in cui è più carente e, nello stesso movimento, lavorare su educazione finanziaria e orientamento come strumenti di autonomia. L’idea è semplice: se sta bene la persona, sta meglio anche il dipendente.
E infine dobbiamo chiudere il cerchio sull’ascolto: trovare modi più continui e predittivi per capire bisogni e aspettative, senza trasformare l’ascolto in controllo, e senza ridurlo a un appuntamento annuale troppo pesante e influenzato da logiche di premio.